山海關區(qū)老龍頭、天下第一關·山海關古城等五個區(qū)屬國有景區(qū)資源好、品牌響，游客量、門票收入占全區(qū)游客量、門票收入比重達72.69％和57.78％，在全區(qū)旅游業(yè)發(fā)展中戰(zhàn)略性地位十分突出。但囿于事業(yè)化管理體制制約，投入靠財政，內涵、游覽環(huán)境提升緩慢；經(jīng)營只注重門票增收，不考慮經(jīng)營投入；人事管理僵化，沒有激勵機制，“吃大鍋飯”現(xiàn)象嚴重；景區(qū)“多頭管理”，為各自效益競相降價攬客，競爭內耗嚴重。以上問題嚴重制約了山海關區(qū)旅游業(yè)發(fā)展，成為山海關區(qū)旅游產(chǎn)業(yè)化進程中最大瓶頸。加快組建旅游集團，構建政府引導、推進旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的橋梁與平臺，帶動實現(xiàn)旅游業(yè)的“整合集中、轉型升級”，是解決上述問題最佳的選擇。

　　通過整合資源，組建山海關旅游集團，將景區(qū)打造成為“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體”，能有效消除景區(qū)在投入、經(jīng)營、管理等方面的諸多弊端，提集人氣、倍增合力，激發(fā)景區(qū)發(fā)展活力，增強景區(qū)發(fā)展動力。憑借集團在品牌、市場等多方面的綜合實力，進行統(tǒng)一的宣傳和促銷，能有效提高集團和成員企業(yè)的知名度，形成品牌效應。將旅游集團作為投融資平臺，通過銀行貸款、發(fā)行公司債券、引進戰(zhàn)略投資、上市融資等多種形式，能有效破解我區(qū)旅游業(yè)發(fā)展資金瓶頸。依托旅游集團專業(yè)化、標準化、系列化的管理，能有效地根據(jù)市場發(fā)展趨勢調整經(jīng)營戰(zhàn)略，設計和開發(fā)出契合市場需求的新產(chǎn)品、新服務，提升產(chǎn)業(yè)市場競爭力。圍繞旅游產(chǎn)業(yè)要素，采用并購重組、資產(chǎn)注入、股權置換等方式實施資本運作，參與旅游要素的開發(fā)建設，能有有效加快我區(qū)旅游產(chǎn)業(yè)化步伐，做大做優(yōu)做強山海關區(qū)旅游產(chǎn)業(yè)。

　　組建旅游集團工作堅持以政府推動為主導、以做強產(chǎn)業(yè)為目標、以創(chuàng)新為動力、以和諧穩(wěn)定為前提、以文物保護為基礎，以資產(chǎn)增值為核心，穩(wěn)步實施。第一步，2010年2月28前，完成古城景區(qū)更名和隸屬關系劃轉工作。2010年6月15日前，研究確立企業(yè)化運作模式，明晰產(chǎn)權，建立健全約束激勵機制，為對接首旅集團、華運旅游集團等準戰(zhàn)略投資者奠定基礎。第二步，2010年12月31日前，山海關旅游開發(fā)總公司變更為山海關旅游發(fā)展有限責任公司（母公司），各景區(qū)以景區(qū)資產(chǎn)出資分別設立有限公司（全資子公司），理順投資關系，申請組建旅游集團。第三步，利用1—2年時間，整合全區(qū)其他旅游經(jīng)營實體，構建區(qū)域最大的旅游經(jīng)濟體。第四步，條件具備后，運作旅游集團上市。